Il existe deux types de connaissances en entreprise. La connaissance tacite, qui relève de l’informel et reste souvent détenue par les collaborateurs, et la connaissance explicite, qui est formalisable, codifiée, structurée. La connaissance explicite est celle que vous stockez et utilisez au quotidien au travers d’outils numériques. Problème, selon l’AIM, un employé passe en moyenne 7h30 par semaine à chercher des informations qu’il ne trouve pas.

Au-delà du temps passé à rechercher une information, l’absence de formalisation de la connaissance explicite rend les entreprises vulnérables au départ des personnes qui la détiennent. Surtout, un difficile accès à la connaissance de l’organisation impacte fortement l’employé, sa satisfaction et son efficacité. Couplé à la complexité des informations à maîtriser, l’inquiétude et la frustration gagnent du terrain dans l’esprit de l’employé et peuvent le démotiver.

L’impact potentiel auprès des partenaires et des clients est également non négligeable. En effet, une mauvaise communication auprès d’un client peut soit perturber une relation commerciale, soit décrédibiliser un employé ou une organisation. Le risque pour l’employé est de perdre confiance en s’inscrivant dans une spirale de l’échec dont il a du mal à sortir parce-que ni lui, ni son management est capable d’en identifier les causes.

Ainsi, comment expliquer ce phénomène, et comment l’enrayer ?

1. Absence de conditions favorables et manque de culture du partage

En premier lieu, l’absence de conditions favorables joue un rôle important sur la formalisation et la diffusion de la connaissance en entreprise. La capacité d’une organisation à instaurer une culture du partage repose en partie sur la volonté de ses équipes directionnelles. Les employés doivent être poussés à créer de la connaissance pour garantir une alimentation continue des supports utilisés. Par ailleurs, il est important d’encourager le partage en limitant la compétition entre les employés et en favorisant l’entraide. Plus il y a de compétition entre les employés, plus la connaissance constitue un avantage concurrentiel et donc moins le partage est perçu comme avantageux. Instaurer une culture du partage permet d’ailleurs de se prémunir grandement du risque de perte de la connaissance lié au turnover. Enfin, le partage de la connaissance ne se fait pas naturellement car il est rarement mentionné comme étant une tâche à part entière d’un emploi. Il est généralement perçu comme un surplus au travail demandé. Exprimer dès le départ qu’il s’agit d’une tâche à part entière favorise sa mise en pratique par les employés.

2. Confusion entre stockage et partage de la connaissance

En second lieu, on remarque que les organisations entreprennent des démarches de partage de la connaissance souvent incomplètes. Il existe notamment une grande confusion entre le stockage de la connaissance et son partage. Il est évidemment essentiel de stocker la connaissance des employés et des équipes dans des outils communs. Néanmoins, le stockage n’est que la première étape de la démarche de partage de la connaissance et ne se suffit pas à lui-même. Lorsque la démarche est incomplète, l’organisation se retrouve souvent face à l’abandon progressif des outils de formalisation. La connaissance dépérit. petit à petit et de nouveaux flux informels s’organisent naturellement.

3. Connaissance non contextualisée et non incarnée

En troisième lieu, il est indispensable de comprendre que la principale valeur du contenu et de la connaissance explicite réside dans son contexte d’usage. Sans contexte, la connaissance est difficilement mobilisable de manière efficace et tend à être abandonnée. La connaissance ne peut donc pas être figée, statique et se doit de vivre et d’évoluer. De plus, la connaissance ne peut vivre que lorsqu’elle est incarnée. Malheureusement, les outils de formalisation désincarnent souvent la connaissance car ils s’établissent indépendamment des personnes qui la manipulent. Afin de faciliter le partage et l’utilisation de la connaissance, il est donc indispensable créer des ponts entre les connaissances tacites détenues par des experts et les connaissances explicites formalisées.

4. Méthodologie de formalisation inadaptée

En conséquence, les méthodologies adoptées par les organisations sont souvent inadaptées. Dans le pire des cas, les organisations ne suivent pas de méthodologie précise et n’intègrent pas les futurs utilisateurs dans le processus décisionnel. Un écueil récurrent est que, par manque de méthodologie, la connaissance est trop formalisée et trop détaillée ce qui rend la manipulation trop complexe et trop lourde empêchant toute possibilité d’adoption. Dans ce cas de figure, on remarque, là-aussi, une reconstruction de flux informels qui reposent en général sur quelques personnes “piliers”. Des exercices collectifs et des ateliers sont donc indispensables afin de garantir l’intérêt de la démarche.

En conclusion, il est indispensable pour les organisations d’adopter une véritable méthodologie de formalisation et de diffusion de la connaissance qui intègre chaque employé concerné. Le long processus de capitalisation nécessite d’agir collectivement par itération afin que la démarche conserve sa valeur et se pérennise.

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